培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来;培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法; 培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观;培训实质是一把双刃剑，企业合理科学地对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升职，企业业绩 改善，获得较高的投资回报率;企业盲目地对员工进行培训，员工的技能得不到提高，对培训产生抵触情绪，企业培训就成为劳民伤财的活动。企业培训，一定要从 企业战略出发，结合个人发展找出培训需求，有针对性地对培训工作进行规划，并对课程实施进行评估，让培训有效地转化到工作中，达到解决问题、实现目标的结 果。

1.企业在决定培训前必须做好培训规划。依据企业战略目标、人力资源总体规划以及培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训 范围(个人、基层、部门、企业)、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳 民伤财，公司花了钱，员工在抱怨，让企业培训由消费变为投资。

2.建立培训需求分析体系。培训需求分析是企业培训的出发点，只有准确分析培训需求才能让我们公司培训达到预期效果。我们应本着企业发展。岗位需要和个人 需求三个方面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。具体方法：一是分 析法，问题分析(后求解到员工个人)、绩效分析;二是经验法，历年项目需求;三是主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等;四是数据研究，研究上年度培训 策略检讨与工作总结、研究本年度人力规划、研究培训组织效能评价等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析， 包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。

3.调动内部讲师的积极性，平衡内外部资源的关系。外部讲师对企业和学员缺乏一定了解，培训的适用性低，培训效果存在较大风险;外部讲师与企业主业务存在 脱节，会出现纸上谈兵的情况，对学员说服力不强，培训成本高。培养企业自己的培训讲师，这样既降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉， 因而授课时比外聘讲师更有针对性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训时做好讲师评估工作。

4.建立培训激励机制。把培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率，绩效好的员工可以接受提升自我的高档次的培训;培训与晋升制度相结合，培 训表现好的员工可优先享有晋升权;员工的培训记录作为晋升的条件之一;为满足岗位需要开办针对晋升的员工进行培训等等做法都可以体现培训的激励机制。

5.企业的培训缺乏实践运用。培训后安排参训人员进行实践。管理类的课程组织安排一些学习交流会，把一些理念、方法的成果分享给其他学员，并在分享的过程 中有针对性地进行讨论，让知识更系统、更全面地掌握，并运用到工作当中;技术、技能的课程安排课题去研究或者工作有针对性地给予调整，让所学可以所用。

6.建立培训评估体系。建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查的形式进行反应评估;用测试、模拟、技能训练的方式进行学习评 估;用观察、主管评价、客户评价、同事评价方式进行行为评估;从绩效、投资回报方面进行结果评估。把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教 材、培训教师、培训教学、培训效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给员工提供高效的培训。